INTRODUCCIÓN:Hablar de competitividad en la gestión de la empresa privada parece algo normal, coherente y necesario. Hacerlo en la gestión pública resulta a veces incomprensible por la monopolística gestión que sobre una gran cantidad de servicios asume. No obstante, una Administración moderna debe introducir criterios de competitividad entre sus normas de actuación, a pesar de que tenga garantizada la supervivencia en su misión de proveer de servicios esenciales a la comunidad. Para ello, debemos de partir del hecho de que, la Administración tiene unos parámetros para medir su actuación que le vienen fijados por la Constitución al señalar que su actuación deberá estar marcada por la objetividad y la eficacia. Debemos poner de manifiesto que existen elementos diferenciadores entre gestión pública y gestión privada: factores políticos, económicos, sociales e incluso culturales, que han venido a mantener y defender esa distinción cuya dinámica persiste en una amplia capa social y que, para avanzar en su eliminación, hay que partir de su conocimiento, en el sentido de no estimar que la eficacia y buena gestión (eficiencia) sea algo excluyente en la gestión pública.En los últimos años se han producido en España importantes reformas políticas y administrativas provocadas por la progresiva aplicación de los principios constitucionales y europeos y que han afectado muy directamente al modo de gestión de la Administración. De esta forma, se ha iniciado una tendencia a modificar esos planteamientos clásicos por los que se regía la Administración a través de la progresiva asunción del principio eficacia-eficiencia como norma de actuación estableciéndose para ello una estrategia con una doble dirección: 1. Por un lado, se deriva su eficacia del fin que persigue, del producto que ofrece, fortaleciendo el compromiso de los funcionarios con los valores públicos que se enmarcan en un Estado Social, Democrático y de Derecho. 2. Por otro lado, incorporando principios y técnicas de lo privado, dentro del marco de las posibilidades legales, de modo que la gestión pública aparezca como el resultado de la Ley, pero a su vez, como consecuencia de alguno de los principios y técnicas de la gestión privada, entre los que hay que destacar los más modernos y expertos sistemas gerenciales. De este modo, aparecen conceptos y estrategias tales como el control de gastos, presupuestos por programas, técnicas de dirección, funciones de planificación, dirección por objetivos, etc. Estamos, en definitiva, en una nueva forma de concebir la mejora y modernización de la Administración mediante un proceso abierto de perfeccionamiento en un doble frente. Y todo ello a través de una nueva filosofía que preside hoy en día la actuación de la Administración en sus relaciones con la sociedad.Fragoso (2010), resalta que la nueva Administración debe caracterizarse por la utilización de técnicas del nuevo Management Público, que sirve de punto de inflexión entre la nueva era post-burocrática en contraposición con la antigua era burocrática.Pero, junto a ello, hay que seguir avanzando y conseguir una Administración competitiva, lo que supone lograr que introduzca entre sus criterios de actuación de forma permanente y constante aquellos elementos de la gestión privada que van a posibilitar un mejor análisis y consecución de resultados más acordes con los objetivos o fines que la misma viene dada a conseguirDe este modo, para unos ciudadanos que piden a la Administración comprensibilidad, la Administración responde con un diseño de receptividad; pero para otros ciudadanos que piden eficacia y eficiencia no es suficiente la comprensibilidad, sino que es necesario avanzar en las ofertas de la Administración hasta conseguir de esta que su actuación venga presidida por criterios de competitividad, que solo pueden alcanzarse a través de una gestión de calidad. Como consecuencia de todo lo señalado anteriormente nos deberíamos preguntar de qué manera provocamos la competitividad en la Administración Pública. La respuesta a dicha pregunta viene dada por dos factores claramente diferenciados: FACTOR EXTERNO: En todo este proceso de transformación que está experimentando la Administración hay un punto de partida por parte de los ciudadanos. Para estos, el único factor valorable es el servicio público que se presta y que ellos reciben. Su valoración desde los parámetros de la comprensibilidad o comodidad e incluso desde los de la misma titularidad (pública y privada del servicio) está evolucionando hacia los de eficacia, comodidad, economicidad, etc., y es así porque pagan los servicios, porque a la hora de su valoración tienen como punto de referencia otros servicios que son prestados por organizaciones privadas y cuyas premisas de accesibilidad, coste o atención, entre otros, son similares a los prestados por las Administraciones Públicas. Este análisis comparativo, quizás involuntario, está demandando a la Administración una actitud competitiva desde el momento en que cada mañana abre las oficinas a sus clientes. Estamos ante unos ciudadanos que demandan unos servicios públicos eficaces y bien gestionados y que, para su valoración, tienen como referencia los servicios que se les prestan por la gestión privada. Además, tenemos que señalar que, en los tiempos de crisis, este nivel de exigencia se agudiza todavía más.FACTOR INTERNO: dentro los aspectos internos, son varios los elementos que defienden la actitud competitiva de la Administración. En primer lugar, la existencia de una Administración inmersa en el marco de una Organización Supranacional, la Unión Europea, que establece unos principios de movilidad que van a provocar la exigencia de una homogeneización entre sus Administraciones por parte de los ciudadanos en cuanto a los servicios públicos que actualmente vienen recibiendo por las Administraciones de sus respectivos Estados. Así, pues, va dirigida a una Administración que entra en relación con otras organizaciones de similares objetivos para homogeneizar su gestión en un ámbito diferente en virtud de la normativa comunitaria. Sobre la base de estos planteamientos, podemos afirmar que la competitividad es hoy una exigencia. No existe un servicio concebido monolíticamente, sino que el mismo está sometido a una serie de elementos que continuamente lo valoran y comparan, lo que debe producir en la Administración una actitud competitiva para alcanzar los niveles de satisfacción y opinión que modifiquen los juicios de valor negativos que tradicionalmente los ciudadanos tienen de ella. Por último, señalar que una Administración moderna debe considerar los siguientes aspectos: 1. Eficacia y eficiencia en el uso de los recursos.2. Gestión adecuada de los recursos humanos, como activo principal en toda clase de organización. Sin una gestión eficaz de los recursos humanos, cualquier intento de cambio y modernización estaría condenado al fracaso. Esta consideración hace necesaria la optimización del binomio persona/puesto, la motivación, la retribución, la formación y el estímulo oportuno para que el factor humano sea conductor eficaz del proceso de cambio. 3. Innovación y adaptación constante a los requerimientos de los ciudadanos. Debe innovarse a través de la búsqueda de nuevos modos de gestión, de una adaptación constante a los requerimientos de la sociedad. Y todo ello debe ser realizado por el componente humano (empleado público), que debe sentirse actor y protagonista de las nuevas orientaciones y factor primordial del éxito de la implantación.La Gestión de la Calidad constituye actualmente el mejor enfoque para alcanzar esta modernización de las Administraciones. Gestionar con criterios de Excelencia es la condición necesaria para conseguir organizaciones, ayuntamientos o municipalidades y en general, servicios públicos que operen bajo los principios eficacia-eficiencia, economía y participación.Es por todo ello, por lo que creemos necesario realizar un amplio análisis de cuál es la situación actual en la implantación de sistemas de gestión de calidad dentro de la Administración Pública española. Para ello, analizaremos minuciosamente toda la literatura al respecto, para poder dar una visión general sobre la existencia y aplicación de estos sistemas. Se realizará una comparación entre todos los modelos que pueden considerarse una buena herramienta para que los organismos pertenecientes a la Administración Pública española puedan alcanzar un nivel de excelencia que repercuta directamente sobre el nivel de satisfacción del ciudadano/usuario/cliente de la misma. Que, a su vez, le permita llevar a cabo una comparación con el resto de Administraciones Públicas a través la medición de los resultados obtenidos, en definitiva, que los involucre en una cultura que fomente el seguir mejorando continuamente teniendo como objetivo final la excelencia en la gestión. Tal y como se podrá observar en el análisis de los modelos de gestión, uno de los elementos claves para alcanzar mejora continua es la gestión por procesos. La estructura de las Administraciones Públicas normalmente ha tenido un enfoque funcional, es decir, se estructura en departamentos a partir de unidades especializadas en distintas funciones. Este enfoque funcional supone una importante dificultad a la hora de satisfacer las necesidades y expectativas de la ciudadanía. Generalmente, los líderes de la Administración, ya sean mandos políticos o directivos, no piensan en los procesos como elementos de gestión, aun cuando los enfoques estratégicos actuales ponen de manifiesto que un enfoque por procesos está más orientado a la satisfacción del cliente (ya sea interno o externo), que un enfoque funcional. Los ciudadanos solicitan que la Administración desarrolle actuaciones con economía, celeridad y eficacia (siempre dentro de la legislación vigente) y ello conlleva que la Administración deba obtener unos buenos resultados empresariales. Para poder alcanzar estos buenos resultados, es necesario gestionar las actividades y recursos que implican el desarrollo de cada uno de los procesos y es por ello por lo que se hace necesario un cambio de enfoque basado no solo en una Gestión por Procesos, sino en una Gestión por Actividades que permita, a cada una de las unidades, alcanzar los resultados deseados. Dicha Gestión por Actividades permite identificar de una manera más sencilla los puntos fuertes y las áreas de mejora, al estar centralizada la identificación de los riesgos de la actividad en cuestión, en la persona que la desarrolla. Por todo ello, uno de nuestros objetivos es plantear una nueva herramienta de gestión que sirva de apoyo a los modelos de calidad que hoy en día son empleados por la Administración Pública. Dicha herramienta se basa en la gestión de aquellas actividades que se identificarán previamente como las que aportan valor al servicio, es decir, actividades críticas. Estas actividades formarán parte de procesos que serán seleccionados para configurar el sistema, y podrán ser de planificación, gestión de recursos, prestación del servicio, seguimiento o medidas de satisfacción. El hecho de seleccionar los procesos no es tarea fácil pues tan solo deberán ser seleccionados los suficientemente significativos. En la misma línea no serán motivo de selección todas las actividades que forman un proceso sino tan solo aquellas que aporten valor al proceso e indirectamente al servicio, es decir, que sean significativas a la hora de la valoración positiva o negativa por parte del ciudadano del servicio público recibido. La herramienta en cuestión, que será planteada en una etapa inicial para ser implantada en cualquier proceso que seleccione el organismo público, permitirá una gestión eficaz y eficiente de aquellas actividades que aportan valor al servicio, a la vez que facilitará la identificación de las que no lo hacen, y mediante la gestión de la mismas, la organización podrá gestionar los costes de no calidad que de ella se derivan. Por último, y como objetivo final planteado, pretendemos llevar a cabo la selección de un proceso estratégico que en la actualidad esté siendo desarrollado por el Organismo Autónomo de Recaudación de la Diputación de Badajoz, en adelante OAR, al cual le implantaremos la herramienta para mostrar cómo se estructuraría en una situación real.MOTIVACIÓN:Ante unos mercados cada vez más difíciles, complejos y globalizados las organizaciones están obligadas a asegurarse los mejores niveles de competitividad. Todos los agentes implicados en este tema como empresarios, organizaciones empresariales, entidades de carácter político y/o económico se plantean como ayudar en la práctica a las empresas a recorrer este camino.Dicha inquietud se extiende, aunque con peculiaridades distintas, a aquellas actividades que están relacionadas directamente con el bienestar de los ciudadanos como la relativa a servicios hospitalarios, transportes, comunicaciones, universidades, etc., es decir, aquellos servicios que mayoritariamente son responsabilidad de la Administración Pública.La competitividad en una organización, tanto pública como privada, puede depender entre otros factores de los recursos disponibles (recursos financieros, tecnológicos, aquellos necesarios para el cumplimiento de las normas que en un momento dado se soliciten por parte de algún organismo, etc.) y de las condiciones socioeconómicas que se den en el mercado en esos momentos (fiscalidad, flexibilidad laboral, estructuración de sinergias productivas, ayuda a la exportación, etc.). Si en algo coinciden numerosos estudios realizados a empresas con características muy dispares es que el grado de eficiencia de su sistema de gestión es un factor determinante para responder con éxito al reto de la supervivencia.Con el objeto de optimizar los esfuerzos y los recursos a emplear por parte de todos es necesario ser conscientes que las acciones, de cualquier naturaleza, dirigidas a promover la mejora de la competitividad, a cualquier nivel organizativo, van a ser probablemente malgastada si se aplican a organizaciones cuyos sistemas de gestión no tengan el grado de eficiencia requerido.En este sentido, para que la gestión se estructure como un sistema es necesario que todas las actividades que se llevan a cabo en las diferentes áreas de la organización estén relacionadas ordenadamente entre sí, con el fin de contribuir a lograr los resultados globales y parciales deseados. Por otra parte, es admitido de forma unánime que el grado de eficiencia de un sistema de gestión suele ser más alto cuanto mayor es la madurez del desarrollo de una nueva cultura empresarial denominada de la Excelencia o de la Calidad Total que, con diferentes matices, se describe en tres modelos reconocidos como referencias: Modelo Deming (Japonés), Modelo Malcolm Baldrige (Americano) y Modelo European Foundation for Quality Management, desde este momento será designado por sus siglas EFQM (Europeo).Dichos modelos, que se están enriqueciendo cada día con nuevas experiencias derivadas de un entorno considerablemente cambiante, deben ser interpretados como un conjunto de valores y herramientas que han de ser redescubiertos en el seno de cada organización con el objetivo de responder a sus propias necesidades.Se trata, antes de nada, de favorecer la utilización de unos sistemas de gestión rigurosos, inspirados en los modelos de “Excelencia Empresarial”, y al mismo tiempo que estén bien adaptados a la realidad respectiva de cada organización.CONTENIDO DE LA INVESTIGACIÓN:Para el desarrollo metodológico de esta tesis, hemos partido del concepto de pensamiento científico clásico, desarrollado entre otros por Wartofsky (1978), Bunge (1979) y Hegenberg (1979), siempre buscando como fines la objetividad, racionalidad y sistematicidad de la investigación (López Cano, 1983).Para cumplir con los objetivos propuestos en esta investigación, la hemos desarrollado en varias fases. La primera de ellas ha consistido en la lectura, extensa y detallada de bibliografía sobre los temas que se abordan en la misma. Durante este proceso hemos podido comprobar que la Gestión de la Calidad aplicada a la Administración Pública ha sido desarrollada desde distintos ámbitos de la investigación que abarcan desde disciplinas jurídicas como el Derecho Administrativo, hasta la Dirección de las Operaciones en el ámbito público, pudiendo ofrecer una gran amplitud de puntos de vista sobre el tema, pero a su vez todos sobre la misma premisa: la Administración Pública debe de actuar con eficacia y eficiencia, ofreciéndole a los ciudadanos un servicio que satisfaga sus necesidades promoviendo la mejora continua y tendiendo siempre a alcanzar la excelencia, todo ello bajo el cumplimiento de la legislación vigente que regula su funcionamiento. Es por ello que, dentro de la revisión bibliográfica hemos tenido que analizar toda aquella legislación que surgió con posterioridad a la promulgación de la Ley de Régimen Jurídico de las Administraciones Públicas y del Procedimiento Administrativo Común, Ley 30/92, norma básica para todas las Administraciones Públicas, que reforzó la posición del ciudadano en su relación con las mismas, reconociéndole un catálogo de derechos, simplificando los procedimientos e instaurando el uso de las tecnologías de la información. Esta revisión normativa ha sido paralela a las innumerables referencias encontradas a cerca de la Gestión de la Calidad en la Administración Pública tanto en el área de Derecho Administrativo como en la de Gestión Económica y Financiera. Del análisis de la bibliografía localizada, hemos podido identificar las diferencias y similitudes que se derivan de los conceptos de calidad y excelencia, cuando ambos vienen referidos a una organización privada o por el contrario a una pública y así lo ponemos de manifiesto en esta tesis.En una fase posterior se ha llevado a cabo un estudio y análisis de los modelos y sistemas de calidad aplicables a la Administración Pública. El objetivo del mismo es el poder identificar uno de ellos como el más aconsejable para ser implantado en los organismos públicos, con independencia al nivel que pertenezcan. El sistema elegido será el que ayude a la organización a instaurar una cultura de calidad que la impulse hacia el proceso de mejora continua. Estos modelos utilizan a su vez herramientas que les facilitan llevar a cabo una serie de actuaciones para la consecución del objetivo anterior. El propósito de esta investigación no es formular un modelo o sistema nuevo de gestión de calidad aplicable a las organizaciones públicas, desde nuestro punto de vista ya existen demasiados. Esta investigación ha consistido en un proceso de análisis, debate teórico, descripción de modelos, herramientas y comparación de los mismos, dentro del ámbito exclusivo de la Administración Pública española. El objetivo final perseguido es poder elaborar una nueva herramienta que, unida e integrada de una manera holística dentro de los sistemas de gestión ya existentes, facilite todo el proceso de mejora continua a través de la gestión de las actividades y de la implicación de las personas que las desarrollan, dentro de un proceso determinado. Una vez llevado a cabo todo este proceso, nuestro objetivo será poder implementar dicha herramienta para mejorar las actividades que conforman un proceso en una entidad pública. Dicha mejora afectará de manera positiva a la satisfacción del ciudadano usuario del servicio, además de contribuir a la detección de las actividades de no valor añadido y como consecuencia a la reducción de los costes de la calidad.Al utilizar una estrategia de investigación pluralista (Yin, 2009) hemos pretendido que nuestro estudio sea exploratorio, descriptivo y explicativo. Alternado los métodos de investigación científico clásicos defendidos por Kuhn (1975), Lakatos (1982), Popper (1985) y Feyerabend (1981) entre otros, y finalizando con un método de estudio del caso simple, siguiendo los planteamientos establecidos por Yin (2009), hemos podido desarrollar una investigación que conserva lo holístico, pero a su vez se completa con una realidad concreta.A la hora clasificar el tipo de investigación que hemos realizado, sobre la base de la clasificación establecida por Dankhe (1986), citado en Hernández, Fernández y Baptista (1997, pág. 58), una parte de la misma podría ser tipificada como exploratoria ya que nuestro objetivo aborda el examen de determinados temas que prácticamente no han sido desarrollados con anterioridad. De las tareas descritas podemos nombrar la búsqueda y el análisis bibliográfico, en relación a la legislación que pueda recoger aspectos que se encuentren en la línea de la mejora continua o que contribuyan a mejorar el enfoque hacia el cliente que debe presentar la Administración Pública de nuestros días. También podemos entender como exploratoria, todo el trabajo de investigación realizado acerca de los organismos públicos que hoy en día se encuentran certificados o tienen implantados sistemas de gestión de calidad.En otras partes de la tesis, se podrá observar como nuestro objetivo es describir situaciones especificando las propiedades importantes (Hernández, Fernández, y Baptista, 1997) de cada uno de los modelos. Es por ello que cataloguemos esta parte como descriptiva. Con independencia de la clasificación a la que responda nuestra investigación en cada una de sus partes, toda ella debe ser considerada como no experimental, al limitarnos a observar como ocurren los fenómenos en su entorno natural sin manipularlos, para proceder con posterioridad a su análisis (Hernández, Fernández, y Baptista, 1997).La estructura de la tesis la conforman tres capítulos, los cuales se basan en el concepto de calidad. A lo largo de la misma vamos a ir mostrando cómo, este concepto en la Administración Pública se transforma en cultura, modelo, herramientas, premio, mejora, reconocimiento, excelencia, ciudadanos satisfechos o por el contrario en costes excesivos, trabajos y competencias duplicados, empleados desmotivados, etc. Todo depende del enfoque que se le dé a la implantación de un modelo de calidad dentro de la organización pública y de la implicación y desarrollo de herramientas para el buen funcionamiento del mismo. En el Capítulo I estudiaremos el concepto de calidad en todo tipo de organizaciones y la problemática que hoy en día sigue vigente a la hora de establecer un concepto único, así como la existencia de distintos enfoques con el objetivo de poder adoptar aquel que mejor se adapta a las organizaciones públicas. Creemos necesario hacer referencia en este capítulo a la evolución histórica de la calidad desde sus inicios, como actividades que se limitaban a la inspección, hasta lo que hoy en día se conoce como Total Quality Management. Para poder llegar a entender el concepto calidad en el ámbito público creemos necesario analizar el mismo aplicado al sector servicios y para poder definir qué es lo que entendemos por calidad en los servicios públicos. Analizaremos las dificultades, problemas y matices que supone aplicarlo a la Administración Publica, como consecuencia de los principios y criterios de naturaleza jurídica, política y administrativa, mediante un estudio pormenorizado de la evolución legislativa en esta materia desde sus inicios. Este estudio nos ha permitido observar la importancia del papel que desempeña la Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicios, en adelante AEVAL, y la situación de incertidumbre por la que está pasando. Por ello, hemos querido finalizar este capítulo analizando las funciones que desempeña en relación al desarrollo de la filosofía de la calidad en la Administración Pública, para poder valorar como acertada o no su posible desaparición.En el Capítulo II se desarrolla un estudio pormenorizado de todos los Modelos de Gestión de Calidad aplicables a la Administración Pública. Este análisis agrupa dichos modelos en dos grandes bloques: el primero, recogerá modelos creados para cualquier tipo de organización y que hayan sido adaptados al sector público a través de guías o adaptaciones sectoriales. El segundo bloque recoge los modelos propios, es decir, aquellos que han sido creados exclusivamente para la Administración Pública y que no tienen aplicación en otro tipo de organización. Para el estudio de cada uno de los modelos se ha seguido siempre la misma estructura, lo cual nos permitirá la comparación de los mismos y poder adoptar las conclusiones oportunas acerca de cuál es el que creemos que debe aplicar una organización pública dependiendo de sus características, circunstancias y objetivos. Es por ello que la estructura de este capítulo se desarrolle analizando todos aquellos aspectos comunes a los modelos para facilitar la comparación de los mismos.El Capítulo III está dedicado en exclusividad a la elaboración, descripción e implementación de la herramienta Activity Based Quality Public Management, en adelante ABQPM , la cual creemos que mejora la gestión pública a través de la identificación de las actividades que añaden valor a los servicios y que, por lo tanto, permite incrementar la satisfacción del ciudadano usuario del servicio en cuestión. La metodología seguida para lograr tal fin es encontrar la compatibilidad con el Modelo Activity Based Quality Management, en adelantes ABQM , y su aplicación a la Administración Pública.Finalmente, se abordan las Conclusiones, analizando en un primer momento todas aquellas que se hayan ido extrayendo de capítulos anteriores, para con posterioridad dar nuestra propia visión de cada una de ellas. Este capítulo también contendrá las limitaciones y dificultades encontradas en la investigación, así como propuestas de investigaciones futuras.CONCLUSIONES:1. La Gestión de la Calidad Total como precepto.2. El Modelo EFQM como parte de la Estructura Excelente de la Administración Pública.3. El Modelo EFQM, por sí solo, no garantiza la mejora continua.4. La gestión por procesos y actividades es una buena herramienta para evitar duplicidades administrativas.5. El cálculo de los costes de calidad a través de las actividades facilita la medida de la Calidad en la Administración Pública.6. El ABQPM es una buena herramienta para gestionar los costes de calidad.7. La herramienta ABQPM es de fácil adaptación a cualquier proceso que se desarrolle dentro de la Estructura Excelente de la Administración Publica.BIBLIOGRAFÍA:Abadía Tirado, J., y Pola Maseda, Á. (2009). Guía para la implantación de un sistema de gestión de calidad UNE-EN ISO 9001 en la Administración Pública Local. 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